5 ошибок начинающего руководителя

Почему первые месяцы на руководящей должности — самые опасные

Переход от специалиста к руководителю — это не просто повышение в должности. Это фундаментальная смена роли, которая требует совершенно других навыков и образа мышления. По статистике, до 60% новых руководителей испытывают серьёзные трудности в первый год работы, а каждый четвёртый покидает должность, не проработав и двух лет.

За 15 лет работы с руководителями я наблюдал одни и те же ошибки снова и снова. Хорошая новость в том, что все они предсказуемы и предотвратимы. Разберём каждую из них подробно.

Ошибка 1: Продолжать делать работу за подчинённых

Это самая распространённая ошибка. Вчерашний лучший специалист становится руководителем и продолжает делать работу руками. Ему кажется, что он сделает быстрее и лучше, чем его подчинённые. И формально он прав — но это путь в никуда.

Когда руководитель делает работу за сотрудников, происходит три вещи:

• Команда перестаёт развиваться — зачем учиться, если начальник всё сделает сам?
• Руководитель выгорает — невозможно совмещать операционную работу и управление
• Бизнес-процессы зависят от одного человека — создаётся узкое горлышко

Решение: Составьте список всех задач, которые вы делаете лично. Для каждой задачи ответьте на вопрос: «Может ли это сделать кто-то из моей команды, если я его научу?» Если да — запланируйте передачу. Начните с одной задачи в неделю. Через три месяца вы освободите до 60% своего времени для стратегической работы.

Ошибка 2: Избегать неприятных разговоров

Многие начинающие руководители боятся конфликтов. Они закрывают глаза на опоздания, некачественную работу и нарушение договорённостей, надеясь, что проблема решится сама. Она не решится — она усугубится.

Когда вы не даёте обратную связь, вы транслируете команде: «Такое поведение — это нормально». Другие сотрудники видят, что кто-то работает спустя рукава без последствий, и начинают снижать собственные стандарты. Через полгода вы получаете команду, где никто не берёт на себя ответственность.

Решение: Используйте модель SBI для обратной связи — Situation (ситуация), Behavior (поведение), Impact (влияние). Опишите конкретную ситуацию, конкретное поведение и его конкретное влияние на работу. Без оценок, без обвинений, без эмоций. Проводите такие беседы в течение 24 часов после инцидента — чем дольше вы откладываете, тем сложнее будет разговор.

Ошибка 3: Пытаться всем нравиться

Желание быть «хорошим» руководителем — естественная потребность. Но «хороший» и «нравящийся всем» — это совершенно разные вещи. Руководитель, который пытается угодить каждому, в итоге не угождает никому и теряет уважение команды.

Попытка всем нравиться проявляется в том, что вы соглашаетесь на любые просьбы, не можете сказать «нет», принимаете все идеи без фильтрации. В результате приоритеты размываются, команда перегружена, а важные задачи не выполняются в срок.

Решение: Определите 3-5 ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь. Например: «Мы всегда выполняем обещания клиентам», «Мы говорим правду друг другу», «Результат важнее процесса». Принимайте решения на основе этих принципов, а не на основе желания понравиться. Команда уважает последовательность, даже если с конкретным решением не согласна.

Ошибка 4: Не выстраивать систему

Руководитель-новичок часто работает в режиме «пожарной команды»: тушит проблемы по мере их возникновения. У него нет регулярных совещаний, нет чётких процессов, нет системы отчётности. Каждый день — новый хаос, который героически преодолевается.

Проблема в том, что героизм не масштабируется. Пока у вас 3-5 человек, можно управлять «на ручнике». Но когда команда вырастет до 10-15 человек, хаос станет неуправляемым, и вы будете проводить на работе 12-14 часов, не успевая ничего.

Решение: Внедрите три базовые практики в первый же месяц. Еженедельное командное совещание (30 минут, по фиксированной повестке). Индивидуальные встречи с каждым подчинённым (30 минут в неделю). Ежедневный утренний стендап (15 минут). Эти три ритуала создают каркас системного управления, на который потом можно наращивать всё остальное.

Ошибка 5: Не инвестировать в собственное развитие

Парадоксально, но многие руководители перестают учиться именно тогда, когда им это нужно больше всего. Они погружаются в операционку и считают, что на обучение нет времени. В результате они управляют сегодняшней командой инструментами, которые работали вчера.

Управление — это профессия, которой нужно учиться так же серьёзно, как программированию, финансам или маркетингу. Интуиция и здравый смысл — хорошая база, но недостаточная для стабильных результатов.

Решение: Выделите минимум 2 часа в неделю на профессиональное развитие. Читайте книги по управлению (начните с «Пять пороков команды» Ленсиони и «Сначала нарушьте все правила» Бакингема). Посещайте тренинги и мастер-классы. Найдите ментора — более опытного руководителя, который готов делиться своим опытом. Инвестиция в ваше развитие — это инвестиция в развитие всей вашей команды.

Что дальше

Осознание своих ошибок — первый шаг к их исправлению. Если вы узнали себя хотя бы в одном из описанных сценариев, не корите себя — через это проходят все. Главное — начать действовать: выберите одну ошибку и посвятите ближайший месяц её исправлению. Системный подход к развитию управленческих навыков гарантированно приведёт к результату.